随着近年来我国科技能力的飞速发展，保险行业对于保险科技的关注程度也与日俱增。资本市场对于保险科技的影响，整体而言也是持积极的态度。在这一背景下，保险公司对于如何推动科技赋能也非常关注。但在这个过程中，很多公司的经营者都或多或少存在一定的困惑。笔者结合近期与不同类型保险公司就相关议题的沟通提出了如下几点思考，以飨同业。
当前保险公司科技赋能的典型方式
目前，保险企业对内赋能方式主要有如下几个典型的方式。
（一）平台式。这里指保险公司通过构建具有独立研发和整合能力的科技子公司或科技部门，系统化的梳理和分析公司经营发展中可能需要的科技能力，以自身能力为主干，结合外部能力作为补充，构成了公司整体的科技平台。不少大型的保险集团通过采用这一方式。这种方式的核心在于可以避免公司由于引入外界科技公司，导致被动的业务场景、经营数据等关键管理资源的流程，充分保证在特定领域的独占性优势；其问题也在于其相对封闭的经营模型与原有保险公司内部的信息化管理部门差别并不明显，很多时候很难用更广阔的视野考虑对于现有业务模式的升级。
（二）服务式。这里指保险公司针对具体业务场景即开发形成相关技术，同时通过形成配套的管理或服务能力（例如：智能核保、智能理赔等）直接作用于相应的业务或管理板块。这种方式从工作方式上看类似于传统的共享服务中心，但额外赋予了科技驱动的定位。此类服务不只是对内，也可以向同业中小公司进行输出。这种方式由于对于综合能力要求很高，只有较少数的保险集团采用这一策略。其优势在于实现了研发和应用的有效融合，降低了新科技能力落地过程的不确定性，而且通过对外输出能力，可以进一步增加利润来源，同时获取使用这一平台的中小公司的数据等信息，进一步强化竞争优势。但这一方式要求保险公司在传统的保险业务之外，兼具更为全面和复杂的管理能力。此外，将技术转化为服务的过程对于人力物力的投入要求是非常大的。
（三）中介式。这里指保险公司的科技部门或和科技子公司不主动自行研发技术，其通过对内分析具体业务需求场景，对外充分了解科技动向，以类似中介的方式，通过资本运作购买、投资或整合外部技术能力，反向服务保险公司。这种方式对于中型公司比较常见，其凸显了保险公司在资本运作方面的能力，避免由于过多投入研发过程导致整体管理架构过“重”；同时，以资本作为杠杆在公开市场进行比选，可以避免将有限的研发资源投入错误的方向带来的风险。但其同样具有问题：首先由于自身不寻求建立独立完整的研发能力，有可能面临特定需求的时候，在公开市场短期内无法以合理成本获得技术；此类科技部门或科技子公司的运营和管理更类似于科创基金，其管理模式与保险公司差别很大。
科技赋能过程的重要原则
在实际的科技赋能过程中，如何有效平衡成本以及收益，对于相应的赋能方式也提出了更为具体和实际的要求。因此，在具体的科技能力建设过程中，无论是具体采取哪一种模式，保险公司都需要考虑如下两个原则：
（一）有机整合内部能力。很多保险公司目前已经具有了相当规模的IT管理部门、数据分析团队和智能运营中心等各类具有数字化和高科技标签的经营单元。如果额外加入了一个新的科技部门或者科技子公司，其与上述现有经营单元的关系需要有效厘清，并且明确划分相应的责任和义务，避免不要的重复建设。
（二）以业务为先，扬长避短。保险公司的传统核心能力在于承保、投资以及资产负债管理。保险公司擅长的是对于这些核心业务环节的理解，但具体的科技研发往往并非其所长。国内外很多在数字化方面转型比较成功的保险公司的策略是基于自身对于特定业务场景的梳理和分析，明确业务需求和技术规格后引进成熟可靠的技术后，在内部形成完善的构建方案后具体落地并不断测试的带。这就意味着合理配置研发资源，避免直接单独进行长周期、大投入的科技领域是一种更为明智的策略。
实事求是形成合理的赋能路径
科技能力的收益和成本都是显著的，因此，即便是最大的保险公司也不可能真正意义上像BATJ一样投入如此高比例的研发经费。这就意味着很多看似合理的业务需求，在实际转化为科技能力的过程中并不能简简单单的通过一个研发项目实现，而需要分阶段、分步骤的通过整合内外部技术后，在自身的经营环境中经过实际的训练和迭代，最终完成能力的构建。由此看来，如何根据自身的特点，形成合理高效的赋能路径是保险公司在实际构建自身科技能力过程中需要考虑的关键问题。
而无论哪一种管理和运营模式，其关键要点还是在于价值与成本的有效平衡。也就要根据公司实际的业务情况、市场分布和管理实际，实事求是的考虑公司现有的科技赋能方式是否相比其他方式具有优势，具体包括：
首先，对于内部业务场景的理解和相应。是否可以直接高效的对接公司的前中后台，及时明确业务和管理痛点。
其次，对于外部科技动向的掌握和整合。是否可以形成合理的资讯管理，有效对接外部各类科技主体，并且能够有效调动各类资源实现对于外部技术的并购和整合。
再次，与需求部门的衔接和赋能方式。在进行科技能力的转化过程中，如何实现与具体需求部门的有效和高频的互动，确保科技赋能真正作用于此前识别的痛点，并在后续运营过程通过不断训练和迭代，进一步实现公司科技能力的沉淀和提升。
最后， 与公司内部现有IT和数据部门的关系。在新的赋能过程中，如何有效定位现有的IT和数据部门，充分发挥现有资源的主观能动性，并鼓励一定程度的良性内部竞争。
